De dynamiek van een groep

 

Beter samenwerken in een team door coachend leidinggeven

Hoe kun jij je team zelfstandiger laten werken?
Als leidinggevende van een team kun je communicatiestijlen inzetten om je medewerkers op individueel niveau zelfstandiger te laten werken, schreef ik eerder. Daarop kreeg ik de vraag: Hoe zit dat dan met teams?

Als je alleen op individueel niveau coaching toepast, mis je collectieve patronen en gedrag. Wil je je team als geheel zelfstandiger laten werken, dan zul je het collectief moeten ontwikkelen. Hierbij zie je je team als een geheel. Dat geheel ontwikkel je.

 

Teamontwikkeling: verleg je focus van inhoud naar groepsdynamiek

Groepsniveau

Geef je leiding aan experts die meer van de inhoud weten dan jij, is je team junior en onervaren, of iets daar tussenin? Aan wat voor team je ook leiding geeft, meer weten over teamontwikkeling is altijd nuttig.

Interactie

Gewoonlijk ben je in bijeenkomsten gericht op de inhoudelijke zaken, vooral als je een junior team leidt. Maar om je team vooruit te helpen in hun zelfstandigheid moet je open staan voor hun interacties.

Laat het inhoudelijke stuk eens bij de groep en richt je op de patronen:
• Luisteren de teamleden naar elkaar of praat ieder voor zich?
• Verwachten ze dat jij de knopen doorhakt, of kan het team dat zelf?
• Wie is actief aanwezig, wie haakt af?
• Zijn er subgroepen binnen je team of is het een geheel?

Oorzaak-gevolg denken leidt tot schuldvraag

Het vraagt oefening om los van de inhoud naar je team te kijken. Als je interacties neutraal wilt waarnemen en interpreteren, parkeer dan wat je ervan vindt. Het is wezenlijk anders om te denken in systemen en structuren en weg te blijven van het bekende oorzaak-gevolg denken. Want als je denkt in oorzaak-gevolg, is er vaak sprake van schuld.

Voorbeeld:
Jan zit weer eens op zijn praatstoel en vertelt veel te uitgebreid over zijn project. Ada kan dit niet hebben en reageert geërgerd. Er ontstaat onenigheid en gedoe. Jan vindt het de schuld van Ada, ze luistert immers niet naar hem. Ada vindt het de schuld van Jan. Hij moet eens ophouden zo kinderachtig te doen en zich gewoon aan de tijd houden. Als je niet oppast moet jij als manager nog aangeven wie er gelijk heeft ook.

 

Benoem wat je ziet.

Zodra je je team als geheel gaat bekijken en ingaat op wat er speelt op metaniveau, is het dus niet aan de orde dat er op individueel gedoe is met mensen; het gaat om het geheel. In dat geval signaleer je bijvoorbeeld hardop dat jullie er niet in slagen je te houden aan de agenda en dat dat ten koste gaat van andere onderwerpen. Je kan ook signaleren dat Ada de enige is van het team die dat ter sprake durft te brengen en dat de rest in zijn mobiele telefoon is gedoken. Je kan benoemen dat dit vaker voorkomt.

In plaats van nu te gaan kijken of Jan of Ada ‘schuldig’ is, kun je met elkaar het gesprek aangaan en dit patroon benoemen. Vaak is het zo dat oude, ingesleten patronen niet meer bijdragen aan het doel van de bijeenkomst. Door met elkaar het patroon te analyseren ontstaat er ruimte voor iets nieuws. Zo kan het team van Ada en Jan tot de conclusie komen dat er te weinig tijd per agenda punt wordt ingeruimd, waardoor de zo noodzakelijke discussie geen plek kan krijgen. Een andere uitkomst zou kunnen zijn dat teamgenoten verantwoordelijkheid moeten nemen voor timemanagement. Betere voorbereiding, met als resultaat een compacter verhaal.
Zoals je ziet, gaat het in deze uitkomsten niet meer over Jan of Ada, maar over wat het team als geheel nodig heeft en kan doen.

Niveaus van volwassenheid

In je team kun je verschillende niveaus van volwassenheid onderscheiden. Daarbij horen ook verschillende patronen. Marijke Lingsma heeft in haar boek “Aan de slag met teamcoaching” het model van Hersey en Blanchard, over de mate van taakvolwassenheid bij medewerkers, inzichtelijk omgebouwd naar een teammodel.

De niveaus van volwassenheid van teams drukt zij hier uit in “maturity levels”. M1 is het laagste niveau en M4 het hoogste. Om te kunnen inschatten wat het ontwikkelniveau is van je team, kijk je naar de mate van gezamenlijkheid en het competentieniveau.

Gezamenlijkheid

De mate van gezamenlijkheid zegt iets over de manier waarop het team met elkaar omgaat. Is er vooral interactie via de manager, zijn er binnen het team verbonden gesloten, of gaat iedereen met effectief met elkaar om?
In het voorbeeld van het team van Jan en Ada, is het met name de manager die iets aan de kaak stelt. Er lijkt op het oog, al weten we niet veel over dit team, weinig sprake van gezamenlijkheid.

Competentie

De mate van competentie geeft aan of het team beslissingen bij de manager legt, of in staat is zelf tot gedragen beslissingen te komen en dit ook logisch vindt.
Onderstaande afbeelding geeft de interactie in de verschillende stadia van groepsvorming mooi weer.

Lingsma maakt de volgende indeling:

M1 – Dit is nog geen team, maar een groep. Er is sprake van een lage gezamenlijkheid en een lage competentie. Veel beslissingen neemt de manager of gaan via de manager.

M2 – Je kunt deze fase herkennen door subgroepen binnen de groep en enig opportunisme. Tussen de subgroepen is nog strijd. Als puntje bij paaltje komt, vindt de groep dat de manager de beslissing moet nemen.

M3 – Hier kun je spreken van een junior team. Groepsleden stellen zich verantwoordelijk op voor hun bijdrage. Ze weten elkaar te vinden en werken redelijk goed samen. Je kunt een M3-team verantwoordelijk houden voor inhoud, proces en procedure. Hoewel hier sprake is van goed samenwerken binnen het team, kan de samenwerking met de omgeving nog een tandje beter.

M4 – Dit team bloeit in samenwerking met de rest van de organisatie. Het kan partij-overstijgend werken en is goed in het onderhouden van relaties. Dit team kan ook op een volwassen manier omgaan met potentiële conflictsituaties. Het staat open voor ideeën van buiten en voor het wisselen van rollen.
Wat kun jij doen?

Ik nodig je uit de komende tijd tijdens teamvergaderingen eens te spelen met deze informatie. Bekijk je team op een andere manier dan je normaal doet. Visualiseer wat er gebeurt. Maak aantekeningen en kijk of je wat je waarneemt bespreekbaar kunt maken met je team.

Leid je een MT of ander team? Hier vertel ik hoe ik dit soort teams begeleid. Of ben je onderdeel van een multi-disciplinair (crossfuntional) team? Hier vertel ik je meer over mijn samenwerking met dat soort teams. 

Direct contact kan natuurlijk ook. Je kunt je bevindingen ten aanzien van je teamanalyse ook met mij delen. Dan kijken we samen wat je zou kunnen doen om je team verder te brengen. Neem nu contact op voor een vrijblijvend gesprek. In een volgend blogartikel zal ik ingaan op de verschillende acties die je per fase kunt nemen.